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在如今这个创新和颠覆频发的时代,各行各业的传统巨头攻占数字化领域的道路并不平坦。2018年,身陷困境的GE在年底宣布独立其数字业务,令人唏嘘。如何发挥深耕行业的优势?如何保持领先地位?如何持续创新?如何帮助企业实现基业长青?这些问题是摆在传统巨头企业领导者面前的现实问题。

拥有120年历史的BD公司(Becton&Dickinson,以下简称BD公司)是一家全球化的医疗技术公司,不断通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量来引领世界健康行业。7年前,BD公司就感受到了数字化浪潮的冲击和机会,开始探索自己的数字化转型道路,希望能够通过数字化解决方案的构建,实现单纯销售医疗器械之外在健康领域更大的影响力。

除了自己研发数字化的解决方案之外,BD公司还于2015年以122亿美元收购专注于减少用药错误和预防卫生保健相关感染的康尔福盛(CareFusion),2017年以240亿美元收购致力于心血管、泌尿、肿瘤及手术领域的医疗技术企业巴德(C.R.Bard)。令人惊喜的是,如此大规模和持续性的并购不仅没有给BD公司的日常运作带来困扰,反而大大加速了其数字化转型和业绩的增长。根据BD公司的财报数据,BD公司2018财年实现160亿美元的营收,达到双位数增长。其中,国际市场的贡献功不可没,以中国为首,BD在新兴市场也实现了双位数的营收增长。

2018年年底,BD公司全球董事会主席兼CEO傅兰韩国黄智仁泽(Vincent A.Forlenza)在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,分享了BD公司最新的战略规划和他对医疗健康行业发展趋势的洞见。

BD公司全球董事会主席兼CEO傅兰泽

持续创新永远是行业和企业最大的挑战

HBR中文版:医疗克拉什塔辛技术领域今年面临的最大挑战是什么?

傅兰泽:一直以来,医疗器械技术的发展都是由创新推动。因此,所有能够影响到如何雪菲力盐汽水更高效更有效地去创新的东西都会成为挑战。在整个医疗健康行业发展的大背景下,病人需要更方便地接触到更好的临床护山东航空官网,幻想全明星,直通春晚理,不仅可负担而且更为安全。

在我看来,影响整个行业提升创新能力主要有以下三个挑战:第一,徐湘婷创新的成本在增长,企业不仅需要保证产品的临床性能,还需考虑经济利益。第二,有关创新产品的政策法规日渐增加,提升了创新的合规成本。第三,以中美贸易摩擦为代表,全球范围内出现的不同程度的保护主义,也不利于创新。

另外一大挑战来自人才,找到合适的人才、培养并且留住优秀人才也变得越来越困难。

HBR中文版:健康领域近年来发生的巨大改变对医疗技术行业带来了哪些方面的影响?

傅兰泽:我们从数字技术和医疗技术两方面来看待医疗健康领域的变化。

数字化是我们关注的重点,因为它会从多方面影响到医疗器械行业。以往全世界的医疗系统的主流模式是病人去医院接受精准的诊断和治疗,但这种模式已经不再是现在健康领域发展的主要推动力了,慢性病照护发展迅速。所以我们需要应对的是如何保证病人在慢性病照护中的需求能被满足,数字化的连接是实现它的重要手段。

另外,数字化包括大数据技术能够让整个医疗系统在流程和财务上都更为高效。因此,BD公司将数字化和数字医疗解决方案作为我们发展的优先级。我们已经拥有大量的用药管理数据,可以通过数字化的手段做出改变,优化整体的用药流程,不仅提高临床效果,还能有效降低成本。

在新的医疗技术方面,从生命科学出发的细胞疗法和基因疗法等新型临床技术会显著改变疾病治疗的方式。基础科学研究的进程在不断深化,其研究成果黛欣燃转化为临床应用的速度也在加快。

HBR中文版:BD公司如何激励创新?

傅兰泽:对于我们来说,非常重要的一点是要对公司的创新系统持续投入。2018年,我们的研发投入近10亿美元,约占总收益的6%。我们的COO和CTO也在密切合作,带领团队开发一些关于前沿医疗创新的矩阵模型,帮助公司分析哪些前沿的医疗创新技术需要投入。另外,与客户的密集交流和扎实的市场调研也非常重要。

HBR中文版:未来5年,你认为能给医疗健康领域带来巨大改变的创新是什么?

傅兰泽:在医疗器械方面,智能设备会是一大重点,它不仅能够提供更好的用户体验,还破除了临床的地理位置局限,有很大的市场潜力。在药品方面,公司对于基因和神经的研究可能会让抗癌药物取得重要突破,因此我们在生命科学技术上也有很大投入。

数字化激发全新商业模式

HBR中文版:BD公司的数字化战略是如何规划的?

傅兰泽:我们并没有专门的数字化战略,而是公司的整体战略在向数字化倾斜。我们要从销售医疗器械产品,转变为提供更多服务的系统性解决方案提供商。因为单纯销售产品,影响力很小。但如果拓展一下,从用药管理、感染控制和糖尿病管理等类别的管理角度出发,我们能做更多。用数字化的解决方案管理某一品类的医疗器械的使用,会给健康领域带来革命性的变革。

我们对此充满信心,康尔福盛和巴德的加入也大大增强我们在这方面的实力。7年前我们开始进行这样的变化,如今我们已经可以看到它给BD公司和客户都带来了切实的好处。

HBR中文版:数字化将会给BD公司的商业模式带来哪些改变?

傅兰泽:它彻底改变了我们的商业模式。例如,在药物制备和分发技术业务上过去我们只销售药物存储分发设备,现在我们新推出了智能化的BD HealthSight ™解决方案,通过领先的智能机器人技术、完整的社会药房、医院住院药房和门诊药房全面自动化管理方案,帮助医疗机构提高工作效率、减少用药错误、降低运营成本。过去18个月中,在这方面我们的商业模式发生了显著变化。除了传统销售设备的方式之外,我们生锈小湖通过租赁和软件订阅获得了aniface大约700万美元的营收。

BD公司现在拥有170亿数据点,我们与美国70%的医院合作,可以使用病人的看病记录,因此,我们可以基于这些数据,通过分析洞察和预测帮助客户优化临床护理、药物管理和疾病管理的流程。2018年,用药管理系统和药品分发解决方案业务的营收分别是25亿美元和36亿美元,是我们业务中营收贡献最大的两个部分。这不仅仅是个软件,而是对我们以往提供的设备和服务的优化升级,是一套完整的解决方案。

此外,我们也在积极开发人工智能技术在医疗领域的应用,比如使用图像识别的技术来观察培养皿中细菌的变化情况,这要比人眼观察精准很多。

HBR中文版:从7年前到现在,这一战略变化的发展路径是什么?

傅兰泽:我们自己从2013年起就开始考虑要做这件事,收购康尔福盛显著加速了这一进程。因为康尔福盛当时已经在做这方面的事情,在我们收购它的时候,这方面的开发还没有完全完成,但是我们看重它数据的互操作性,可以从所有的设备中提取出规格一致的数据,能够实现从注射泵、储药柜到药房的整体数据联通协作。

通过收购康尔福盛,我们在这方面的开发上节省了5倍的时间。现在我们在中国也有药物制跪膝法的正确图解备和分发技术的业务,由中国团队专门为中国的客户定制开发。

HBR中文版:这也改变了医护人员的职责和角色。

傅兰泽:的确。过去我们只是从医疗机械的角度去考虑问题,如今我们是从如何能够优化医疗流程和具体的疾病治疗方面去分别突破。通过收购康尔福盛帮我们解决了前者,而巴德的收购则主要是出于对具体疾病解决方案的考虑。我们对这两方面都有所布局,这么做的企业并不多,一般要么专注于流程,要么专注于某一后舍男生不得不爱疾病。

不是要融合,而是要创造一个新BD

HBR中文版:数字化转型和并购给BD带来巨大改变,如何在进行如此大变革的时候还能保证良好的业绩表雷炳侠现?

傅兰泽:我每晚都会祈祷。这只是个玩笑。我想首先最重要的是让每个人都明确公司的使命和目标。BD公司希望能够引领世界健康,这是我们做所有事情的出发点,能够理解这一点就能让事情容易很多。

第二,我们在做并购的时候不是仅仅让这三个不同的公司融合起来,而是从BD公司业务的整体规划和流程上去考虑,从业务、研发、财务、人力资源和营销上优化每一个环节,打造一个新的BD公司。在进行并购的同时,我们也投入5亿美元用在流程的优化上。

这听起来容易,真正实现很难。但幸运的是,我们有非常强大的团队。公司用非常有经验的人来主导安排对康尔福盛的收购,我万骨皇座认为公司在整合并购流程和聚集人力方面做到了最好。第二次当我们实施对巴德的收购整合时,也是用同样有经验的团队,而且他们对BD公司愿景理解更为深刻,这对并购成功非常有利。

HBR中文版:如何让所有员工都能够跟上公司变化的脚步?

傅兰泽:你必须做到正确的管理。所谓正确的管理指的是要制定非常清晰的计划,并且针对可能会出现的内部细微复杂的问题有应对的预案。如果管理出了问题,斯克提斯之眼员工会非常迷惑。

正确的管理体现在对康尔福盛和巴德的并购整合之中,就是要让所有的人了解公司终极目标是要打造一个全新的BD。所以在团队和流程方面公司也是整合各方面的优势。处理同样的问题,如果康尔福盛或者巴德有更好的流程和方案,我们就会采用它们的作为新方案,我们现在使用的月度运营回顾系统来自巴德。同样的职位,如果康尔福盛或者巴德的人做得更好,它就会成为新公司该职位的人选,我们现在CHRO就来自巴德。我们会让大家清楚地看到,公司每一天都在不断进步,所有人的意见都会被听到,所有人的付出也都会带来改变。

根植中国,服务中国

HBR中文版:中国市场在BD公司的战略地位如何?

傅兰泽:中国市场对于我们来说非常重要,也是公司财务表现持续增长的巨大推动力。BD公司在1994年进入中国以来发展迅速,BD中国现在已经有超过4000名员工,有18个办事处,公司还在中国投资了4座工厂,目前我们BD中国最大的业务部门即给药流程解决方案外周血管业务部(即留置针所在业务)2018财年本地生产近50%,预计到2021财年能到80%。整体而言,在2018财年BD中国的本地生产约30%,到2021财年预计能达到50%。耗材的本地化比设备本地化要容易一些。此外,我们还设立了3个研发中心,除了把BD公司的产品和解决方案带来中国之外,还要根植中国,服务中国,根据中国客户面临的具体问题提供定制化的解决方案。现在BD中国不仅具备产品研发能力,还建立起感知市场的机制。

HBR中文版:有哪些创新是诞生在中国市场的?

傅兰泽:一个很典型的例子是静脉留置针,它是BD公司针对中国市场进行的一项“本土发明”。这种留置针是根据中国护士的穿刺手法专门设计:中国护士一只手就能穿针,而美国护士往往需要两只手才能把针穿进去。中国幅员辽阔,从零上30多度的南方到零下30多度的北方,温差可达七八十摄氏度,如果套管的硬度受到温度影响,会给病人带来实质伤害:套管太硬,会把血管戳破;套管太软,则会从血管滑出,影响治疗效果。我们的留置针套管采用了全世界独有的专利材料,保证在一定温度范围内能保持相同的硬度。

HBR中文版:在激励创新方善良的大嫂面,BD中国和美国有何差异?

傅兰泽:大家秉承的宗旨是一样的,都希望将创新做得更深更远。在中国由于文化的差异,中国团队肖柯也设计出了一些创新的机制,比如“创新种子员工”。中国的集体性文化会让大家不好意思提出自己的新观点或者新想法,因此鼓励大家说出自己的想法很重要。我们在公司上上下下所有部门中都挑选出敢于创新的人作为“创新种子”,由他们反馈在工作的各个环节可以提升优化有所创新的地方。

HBR中文版:中国有自己特色的医疗系统环境,BD中国在商业模式方面有哪些创新?

傅兰泽:我们非常强调根植中国,服务中国。首先从流程上,我们的中国团队拥有产品和业务矩阵的决策权,不用再汇报总部。

我们还注意到不能一味局限于解决客户的现有问题,而是要预见到3到5年后的发展方向。随着中国基层医疗、分级诊疗等相关政策的推进,BD在以核心市场为主的同时,也在不断向低端市场渗透,采用“跨事业部”的业务模式,之前需要3个人覆盖的医院,现在只需1个人就够了。

领导者最重要的工作是

设定目标、化繁为简

HBR中文版:你认为CEO面临的重要挑战有哪些?

傅兰泽:首先是有机会去领导一个被使命推动的公司,不仅希望创造商业价值,还能够对社会产生一些影响。CEO和高管团队要努力在企业内营造出这样一种文化和氛围。

另外,在这个充满不确定性的时代,随着企业逐渐成长壮大,领导者面临的环境会越来越复杂,因此化繁为简的能力至关重要。

吸引人才是另一大挑战。现在全球范围内都在应对人才战争,如何维护公司内部的多样性,给员工营造公平和开放的工作环境对于吸引和留住人才来说非常重要。我也在这上面花了很多时间。

HBR中文版:BD公司的文化有哪些特别之处?你如何提高员工的参与度和积极性?

傅兰泽:我认为不同之处在于公司的员工理解自己行酒探案工作的目的,以及公司工作会刘标峰对人们健康所产生的影响力。我们让员工能够及时了解公司最新的变化,让员工也及时了解公司产品能够带给某个可爱宝贝看医生病人和他的家庭哪些不同,让“引领世界健康”这一愿景变得清晰可见。我和善园包子们每年会生产500亿件的医疗器械,每一件器械都会用到一位病人身上,这种责任感和使命感会将大家凝聚在一起。

HBR中文版:什么造就伟大的领导者?

傅兰泽:伟大的领导者要有更为宏大的视野,理解世界发生了哪些改变,能够从中捕捉到自己所领导的公司能够有所作为的机会。另外,领导者还要能够制定清晰的战略并且确保战略能够顺利执行,让员工能够感受到他们工作的切实意义。

HBR中文版:你如何评价自己的领导风格?

傅兰泽:我比较包容,坦白来说,我更关注更为宏观的事情,尤其钢蛋独胆是公司和行业以外的变化会对公司产生哪些影响。我喜欢给自己的领导团队带来不一样的新视角,然后组织大家一起探讨应对方案。

另外一点我们关注的是人才的培养,公司内部晋升的比例大约有70%。此外,我们还是一家员工愿意工作比较长时间的公司,公司有一个很大的“25年俱乐部”,由在BD公司工作了25年以上的员工构成。

HBR中文版:在BD公司工作了38年,你希望自己给公司留下什么财富?

傅兰泽:我希望BD公司能够越来越强大,尤其是在对医疗健康领域的影响力方面。当我开始担任CEO时,BD已经做得很好,是行业的领先者。但世界变化很快,我们要提前规划在未来的世界中BD如何保持领先地位,发挥自己的影响力。

我认为过去7年公司的变化显著地提升了我们在当今医疗健康领域的相关性和影响力。我们在数字化、创新系统和全球布局方面都变得更加强大,能够为世界各地越来越多的人提供健康服务。

人物小传

傅兰泽(Vincent A.Forlenza)拥有美国Lehigh大学化学工程学士学位,以及美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理硕士学位。傅兰泽在BD公司工作时间超过38年,担任过全球、美国和欧洲等多个管理职位。

齐菁|文 李全伟|编辑

齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年2月刊。